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天府可樂欲向百事可樂討回商標權
發布日期:2008/12/17  瀏覽次數: 7065次
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來源:證券日報   本網信息整理編輯:申達

     最近兩年,發生在我們周圍關于品牌并購或者品牌之爭的案例如數家珍。強生23億元人民幣活生生地吃掉大寶,從此再也聽不見熟悉的廣告詞“大寶天天見”??煽誑衫制煜氯矢絞艄咎岢鲆?79.2億港元收購匯源果汁全部已發行股本,試圖一口氣樂呵呵地喝下匯源,一旦商務部批準本次收購,這將是可口可樂百年歷史上的第二大收購案。另外,達能與娃哈哈的品牌紛爭中發生持久戰,天府可樂與百事可樂即將上演一出悲喜劇......。在這些品牌并購的亂相中,究竟誰能成為贏家,也許百姓只想知道一個結果,但對于經營品牌的企業家卻是個戰略性課題。
  可口可樂超高價收購匯源,有人分析是“雙贏的買賣”,也有人高呼“又一個民族品牌沒落了”。但是,匯源的老板朱新禮則是反復提醒大眾,這并不是一個人們想象中國際品牌消滅民族品牌的“陰謀論”。

  究竟是什么動力驅使如此多的跨國公司并購中國的民族品牌呢?答案就兩個字:發展。

  在全球化的背景下,跨國公司發起的大規模并購,看似無可厚非,其骨子內則掩藏著不可告人的東西,他們遵循的是資本先行,品牌為基的擴張性戰略,他們的目標非常明確,先消滅一個民族品牌,再占領一個細分行業。

  通過研究最近幾年的品牌并購案例,可以發現這樣一種普遍現象:跨國公司看中的品牌基本都是消費類的細分行業排頭兵,這些民族品牌在國內具有較強的市場號召力,其規模往往在幾十億左右。類似強生、可口可樂這樣的海洋類國際公司,大寶和匯源只能算是河流類企業,河流一旦流進海洋,其結局可想而知。于是,我們看到了強生并購大寶的結局是:大寶不見了,由此不難想象,匯源的結局會是什么樣子。

  跨國公司并購中國企業尤其是排頭兵企業已逐漸衍變為一種趨勢,跨國公司并購完成后,一般有兩種做法,一是終止企業運營,以實現消滅競爭對手,快速占領國內市場份額的目的;二是直接把并購來的企業轉變為下屬的企業,作為跨國公司全球生產鏈條上的一個環節。

  所以說,一旦越來越多的中國行業龍頭企業被跨國公司并購,中國經濟的競爭力勢必會受到影響。

  隨著跨國公司在華并購案例的發生,民族品牌保衛戰略已經得到部分企業的響應和重視。我國正處于經濟結構調整階段,產業結構升級換代,必將導致一批不適應調整的本土品牌衰落,也將催生另一批適應變化的新的民族品牌。因此,對于民族品牌既不可一味采取保守策略,也不能過度地放任自流。

  保衛民族品牌需要堅持不變與應變戰略。對于國家資源性、壟斷性、命脈性的特殊領域,應堅持不變戰略,這些領域如果沒有民族品牌,會對國家安全和民生帶來危害和影響,比如電信行業。對于日常消費服務類企業,需采取應變策略,根據不同的細分行業特征,實行抓大放小的品牌管理戰略可能是一個不錯的模式。比如競爭性極強的飲料行業,其最大活力在于競爭,一旦采取保守策略,必將抹殺企業的競爭力和創造力。

  在經濟全球化時代,企業經營、企業文化、企業品牌都被打上了全球化的烙印,但是企業的目標是發展,發展的動力來源于技術、人才以及品牌等多種因素。如果一味追求品牌?;ふ鉸?可能會制約企業的發展活力,阻礙企業實現發展目標,對企業無利可圖,對國家無利可言。

  民族品牌只有堅持創新,才能牢牢占領市場制高點。

 
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